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もはや小売業とは言えない、百貨店業界

百貨店業界の、苦戦が続いている。あの三越伊勢丹でも、リストラが断行され、地方百貨店においては、閉店を強いられるところもある。

かつて、百貨店は、国民にとって、そこに行けば何か楽しみがある場所であり、百貨店の紙袋を盛って歩くことは、誇らしげでもあった。

しかし、時代は変わり、百貨店の果たす役割も大きく変化した。デフレに伴うアパレル不況で、かつてのような、ブランド物のファッションは売れなくなり、ユニクロに代表されるファストファッションが全盛となった。

これからの百貨店

都市の一等地を確保していることを活かし、不動産事業として、新たな展開を図るケースも増えてきている。「GINZA SIX」はその典型だが、名古屋の丸栄のように、閉店し完全に不動産事業へと移行する方法もある。

こうなると百貨店は、小売業なのか、不動産業なのか、サービス業なのか、ビジネスモデルの変化によって、その収益構造が変化している。

ただ、地方百貨店で、地域住民にとっては、なくなって欲しくない存在であるところもある。そのような地方百貨店をどうやって、再生し、活気を取り戻していくかは、百貨店だけでなく、地域社会全体で考えていくべきである。

かつてのビジネスモデルは通用しなくても、その地域の特色を活かした活用方法は必ずある。子供の頃、憧れでもあった百貨店で、消え去っていくのは、とても寂しいことである。


銀行業界の打つべき一手は?

マイナス金利政策下で、銀行業界は収益をあげる体質が大きく損なわれ、非常に厳しい転換を迫られています。これは、地銀だけでなく、メガバンクも同様です。かつてのビジネスモデルが通用しなくなった今、銀行が生き残っていくためには、どのような戦略を打つべきでしょうか?

関連サービスによる収益源の確保

預貸金の利回り差で稼げなくなった状況では、他の収益源を確保していくしかないですが、全くの銀行業に関わりのない事業を行うことは、大きなリスクを伴いますので、関連業務を伸ばしていき、収益源を確保することになります。

金融のスペシャリストとのしてのアドバイザリー業務は、銀行のノウハウを活かした収益源ですが、コンサルティング業務は、クライアントからお願いされる業務であり、法令等で義務化されている訳ではないため、仕事を取るためには、営業力が必要です。

また、ブランド力は、人的リソースの少ない規模の小さな銀行は、大手との競争に勝つことが難しいため、自社に合った顧客の選別も重要になります。

富裕層向けサービスや、企業のM&A案件など大きな収益源となるサービスを勝ち取ることにより、経営を持ち直していくことも可能でしょう。

技術革新への対応

フィンテックのサービスのように、技術革新のスピードの速さは、銀行にとって、脅威でもあり、チャンスでもあります。

資金力のあるメガバンクなどは、自社で、AIやフィンテックなどにいち早く対応することができますが、地銀などの規模の小さな銀行は、ベンチャー企業と組むなどして、その変化に対応していくことになるでしょう。

また、銀行自体が、新しい技術を使用した今までになかったサービスを開発することも、大きな収益源をもたらす可能性があります。

銀行ビジネスの、根本的な見直し

これら大きな変化においては、従来のビジネスを大きく見直す必要があります。お金を貸すだけなら、他の事業者でも行うことができるでしょうし、資金決済などは、仮想通貨が主流になるかもしれません。

銀行は資金というインフラを通じて、企業を成長させ、我々個人の生活をより豊かにしてきました。目的は変えずに、手段を変化させることで、銀行としての新たなビジネスモデルを築き上げることが、未来の銀行に求められることになるでしょう。