情報共有の大切さ

最近ニュースでも取り上げられているが、異なる部門間や組織の間で、情報共有ができなかったため、重大な病気を見落としたり、虐待が放置されてしまったり、それによって人の命を救うことができないような事態が起こっている。

同じ会社でも、部門が異なっているだけで、コミュニケーションが疎かになり、それぞれが情報を出さないことが、大きな問題を生むことになる。

なぜ、情報共有できないのか

これには様々な原因がある。それぞれの組織が、他の組織に干渉したり、干渉されたりということを好まないため、できるだけ、接触を避け、自部門だけで解決しようとしたり、責任の範囲を広げたくないという思いが、保身に繋がり、顧客サービスを阻害することは多々ある。

また、中には個人情報の漏洩のリスクの方が大きいと言う者もいる。だが実は個人情報の漏洩を心配しているのではなく、面倒臭いことに関わりたくないというのが本音だろう。

お役所仕事と言われるように、自分のテリトリーだけ守っていても、それが顧客にとっては、大きな不満要素になってしまう。

解決策は?

解決のためには、橋渡しとなる当事者以外の第3者の存在が重要になる。中立・公平な立場で俯瞰的に物事を見れる存在が必要なのだ。

事があってから気づくのは簡単だが、その前に、リスク要因を取り除かなければならない。そのような第3者の目を組織に必ず、設けておく事が重要だ。会社なら内部監査部門や、外部監査人、コンサルタントなどがそのような役割を果たすことになるだろう。

しかし、そのような調整役は、簡単な仕事ではない。明治維新における坂本龍馬は、正にそのようなコーディネーター役を果たすことで、大きな成果をもたらし、維新の最大の英雄となったのだ。

あなたの組織は大丈夫か?

情報共有が不足していることで、大きな問題を引き起こす可能性は、どの組織にもある。従って、組織が抱えているリスクを認識し、その芽を早く摘むための対策をとっておくことで、最悪の事態を避ける事が大切だ。

 


会議は、どう行うべきか?

仕事だけに限らず、地域の会合など、様々な状況で、会議に参加する機会があるだろう。

しかし、本当に、生産性が高いと感じる会議はほんのわずかだ。ほとんどは必要以上に時間をかけ過ぎている。

大勢が参加する会議では、少しの時間のロスは、多くの人の時間を奪うことになる。従って、進行の責任者は、事前準備や、最適な資料作りを行なった上で、会議に望まなければならない。

何のための会議か

会議を行う理由は、参加者が、共有しなければならない情報や、参加者で決定すべき事項があるからだ。

参加者の一部の人にしか、関係のない話題であれば、その人達だけが集まって決めるべきなのだ。

まず、会議で取り上げるべき事項であるか否かを明確にし、その上で、審議事項なのか、報告事項なのかを区分しなければならない。

要領を得た説明をする

そして、ポイントを絞り、資料を上手く使い説明を行うことになる。しかし、これも人によって大きな差があり、多くを話し過ぎる人がいると、それだけで会議は長くなってしまう。また、資料も多ければいいというものでもなく、全く読むことのない資料は添付する必要はないのだ。

それを避けるためには、持ち時間をあらかじめ決めておき、何があろうとその時間以上は話さないことにしておけば、必然的に重要なことしか話さなくなる。

また、添付資料のページ数もMax何枚までと決めておけば良い。

完結に資料をまとめるには、それなりの知恵が必要だが、資料枚数を限定すれば、その訓練にもなる。

会議によって、人の能力が見える

会議の進行の仕方や、発言などから、個人の能力は顕著に現れる。従って、会議を通して、人材育成や、リーダーシップの向上に繋げることもできる。

折角の貴重な時間を使った会議なので、最大限にその時間を有効に活用したいものだ。


上司と部下の関係

職場の上司と部下の関係は、どの会社でも、微妙です。特に直属の部下と上司の関係は、他の人ではわからない複雑さと微妙さがあります。

この関係で何の問題もないという職場は、まずないのではないでしょうか?上手く行っていると思ったら、急に険悪な関係になる場合も多々あります。どちらかが職場を離れていく原因になることだってあります。

互いの思いが、食い違うこと

明らかなセクハラ、パワハラは論外ですが、そうでなくとも、上司の存在が部下にとって重荷になることがあります。

上司が部下のために良かれと思っていることが、部下の思いと食い違ってしまう場合がそうです。いくら直属の上司でも、部下が本当にやりたいと思っていることを汲み取るのは難しいことです。上司が部下のためにと思って行なっていることが、部下の重荷になってしまうことがあるのです。

また、部下は、直属に上司には、一番、認めてもらいたいものです。しかし、上司の態度によっては認めていることが相手に伝わっていない場合もあります。

どうすれば改善できるか

職場の人間関係は、いい仕事をしていくために、とても重要です。これを解決することで、組織全体の仕事の生産性が大きく向上します。

コミュニケーションを円滑にしていくことがまずが必要ですが、上司側は忙しく、部下とじっくり話す機会は、あまり持てない場合もあります。メールのやりとりだけでは、なかなか人間関係を向上させていくには至りません。

従って、職場の部下と上司が面と向かって話し合う機会を少しでも設けることが必要です。ただ、そのために時間外に飲み行くというのも、今の若者は、特に、抵抗がありますし、男性と女性間でも違いがあります。

当事者間だけでは解決しない

従って、会社ぐるみで、コミュニケーションを円滑する施策を打たなければなりません。また、この問題が、仕事を行う上で非常に重要であるという認識を組織に浸透させなければいけません。

組織は、人と人が上手く協力しあうことで、1+1ではなく、それの数倍の効果を発揮することができます。これは、上司だけが努力すべきことではなく、部下も共に努力しなくてはならないのです。それでも、人と人なのでいつも上手くいく訳ではありません。

上手く行かない時こそ、会社としてサポートしていく仕組みが必要なのです。上司も部下も完璧ではありません。

職場の人間関係は、最大の経営課題の一つ

会社として、職場人間関係の問題は、経営戦略に大きく影響する課題の一つという認識を持ち、解決に常に取り組まなければなりません。それでも、この問題は、組織から無くなることはないでしょう。

しかし、そこから目をそらしていると、組織は内面から綻び始めます。組織運営上の永遠のテーマと腹をくくって、取り組むしかないのです。


フレームワークと生産性の向上

メーカーであれば、工場の整理・整頓は、生産性高める第一歩であることは、常識であり、この点で日本のメーカーはとても優秀です。

同様に、ホワイトカラーにおいては、知的生産性を高めるために、頭の中を整理・整頓しなければなりません。まず、それを行わないと生産性は一向に上がりません。

フレームワークの効用

学生時代のテストで、文章を書く場合であっても、いきなり、考えをまとめることなく、書き始める人よりも、まず、頭の中で考えをまとめて、書き始める人の方が成績はよかったはずです。

ビジネスの上で、この頭の中を整理・整頓するツールとして、様々なフレームワークというものが活用されています。

よく知られているものでは、SWOT分析、3C分析、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントなどがあります。

このような枠を使って、頭の中を整理することで、生産性を高めることができます。

形だけでは意味がない

しかし、このフレームワークだけを都合よく使用するだけで、それを使う目的や、趣旨をよく理解していなければ、あまり効果はありません。

フレームワークはコンサルティング会社等が開発したもので、とてもよく考えられ、シンプルにまとまっているので、使いたくはなるのですが、場合によっては、それを自社にアレンジする必要も出てくるでしょう。

フレームワークは、どの会社にでも使える汎用的なものですが、当然、個々の会社は状況は異なる訳で、それを無視して使用してはいけないということです。

考えをシンプルに磨きあげる

この頭の中の整理・整頓は、中々一朝一夕で身につくものではなく、そのような習慣を日頃から徹底して行なっていくことが必要です。

例えば、報告書をまず、A4一枚でまとめる、図解するなど、日頃の習慣で、頭の中を整理・整頓することができていれば、色々な状況で応用を効かせることができます。

自社にこのような習慣が根付いていなければ、コンサルティング会社の力を借りるなどして、知的労働のプロセスを見直すことも、必要になるでしょう。

それは長い目で見れば、自社の収益性を大きく高めることに繋がります。

日本は欧米と比較して、ホワイトカラーの生産性が低いと言われていますが、頭の中の整理・整頓が徹底されていないことも、その要因の一つと考えます。


経営企画室のない会社のための、経営戦略

会社が大きくなれば、経営企画室を設けて、そこで、予算や中期経営計画策定など、経営戦略に関わる業務を行うが、そこまでの規模の大きくない会社は、総務などの他の部門や役員、もしくは、社長が自ら、それらの業務を行うことになる。

経営企画室は、企業のブレーンであり、計画的な経営を行うための、舵取りの役割を果たす。そのような人材は、会計にとっては不可欠である。小規模な会社では、社長がすべてそれを担うことになるが、社長の仕事はそれだけでなく、他の様々な業務をこなしながら、経営計画策定などを行うことは困難である。

従って、そのような人材を、会社の中から育成していくことが必要であるが、急成長しており、育成している余裕がなければ、外部からそのような人材を調達することになる。

経営企画に求められる能力は、企画力だけでなく、数字を理解し活用する能力や、戦略的な思考も必要となる。会社の中でできるだけ、早期の段階で、そのような人材を育成していかなければならない。

計画のない経営は、行き当たりばったりの経営であり、いつどこに転ぶかわからない危機が隣り合わせとなる。そのような経営から、早期に脱し、意思と方向性を定め、自律性のある、経営を行なうためには、社長がまず、そのような環境を整えていかなければならない。

そのような環境が整備されていく過程で、会社はさらに成長を遂げていくことができる。


コンサルティングが要らない会社へ

理想の会社は、コンサルティング会社の支援なしに、自社で、自浄機能を備え、自律性、成長性を備えた会社だ。

そのような会社を創ることが、コンサルティングを行う役割である。

自社から、どれだけの価値が創造できるか

経営の神様と言われた松下幸之助さんの言葉に、「松下電器は、人を作る会社です。あわせて、電気製品も作っています。」という名言がある。

企業が人材を育成し、人が商品・サービスを生み出す訳だから、人を作ることが、まず第一であるという、なるほどと思わせる言葉だ。

しかし、現実的には、自社で育成するのは、時間を要するため、他社から出来上がった人を受け入れたり、外部の人材に頼ることも少なからずある。

しかし、自社で人材を育成する仕組みが整えば、他社の人材を使わずとも、自社から、有能な人材が多く輩出され、それによって、大きな価値を世の中にもたらすことができる。

人材を育成するためには

人材を育成するためには、自社の企業文化が確立されていなければならず、その企業文化自体も優れたものでなくてはならない。

自社で育成された人材が、経営者となれば、その理念は引き継がれていく。しかし、時代の変化と共に、企業文化も変わっていく必要があるなら、それは、新たな進化と捉え、変更していくことになるが、基本的な理念は大きく変わることはない。

自浄作用のある会社へ

そのような自己変革を、自社の力で行なっていける会社は、高い競争力を有し、持続的な成長を遂げていくことができる。

監査や、コンサルティング自体は無くなることはないが、その目的としては、監査がなくても、コンサルティングがなくても、自己管理や、変革のできる会社を創ることである。


販売こそ命

経営の機能で最も、重要なものは、「販売」である。販売がなければ、そもその事業は成り立たないし、利益も、キャッシュ・フローも生まれない。

だから、どの会社も、販売には躍起になる。規模を拡大し続けるという意味ではなく、販売がなければ、従業員を養い、会社を維持することはできないからだ。

それは、販売に繋がるか

人を雇うにしても、管理を強化するにしても、それが将来の販売に繋がらなければ意味がないのだ。それが分からず、会社に管理強化のみを求めても、効果が上がるどころか、足かせにしかならない。

どうすれば、販売が増えるか

これは、どの企業でも大きな課題の一つである。企業の潰れたりするのは、結局は、販売が落ち込むからである。販売が順調なら、社内の雰囲気も明るいだろう。だから、どうすれば、販売を増やしていくかは、常に考えていなければならない。

販売を増やす方法は、無限にあるが、自社ができることでなければならない。であれば、自社ができることを核にして広げていくしかない。横展開を成功させることで、販売は大きく増加する。

顧客を喜ばせる

また、ありきたりのことではあるが、顧客を喜ばし、満足度を高めれば、販売は増加する。では、どうすればいいのか。BtoBの企業であれば、顧客が一番喜ぶことは何であろう?それは、自社自身が一番求めていること、つまり販売を増やすこと。

顧客の販売を増やすような商品・サービスを提供すれば、必ず喜ばれ、満足してもらえる。自社の販売を増やしたいなら、まず、顧客の販売を増やすことだ。

BtiCの場合は、企業とは違い、個人が顧客であるため、また異なるが、顧客の側に立って考えてみることには変わりはない。

販売が企業の成否を分ける

この販売力の成否が、企業の成否を分ける。アマゾンにしても、トヨタにしても、販売力があるから、世界規模で成功できているのだ。これは、基本的にどの業種でも変わらない。

どの会社も、もっと、販売について、考えて、考えて、考え抜かなければならない。


もはや小売業とは言えない、百貨店業界

百貨店業界の、苦戦が続いている。あの三越伊勢丹でも、リストラが断行され、地方百貨店においては、閉店を強いられるところもある。

かつて、百貨店は、国民にとって、そこに行けば何か楽しみがある場所であり、百貨店の紙袋を盛って歩くことは、誇らしげでもあった。

しかし、時代は変わり、百貨店の果たす役割も大きく変化した。デフレに伴うアパレル不況で、かつてのような、ブランド物のファッションは売れなくなり、ユニクロに代表されるファストファッションが全盛となった。

これからの百貨店

都市の一等地を確保していることを活かし、不動産事業として、新たな展開を図るケースも増えてきている。「GINZA SIX」はその典型だが、名古屋の丸栄のように、閉店し完全に不動産事業へと移行する方法もある。

こうなると百貨店は、小売業なのか、不動産業なのか、サービス業なのか、ビジネスモデルの変化によって、その収益構造が変化している。

ただ、地方百貨店で、地域住民にとっては、なくなって欲しくない存在であるところもある。そのような地方百貨店をどうやって、再生し、活気を取り戻していくかは、百貨店だけでなく、地域社会全体で考えていくべきである。

かつてのビジネスモデルは通用しなくても、その地域の特色を活かした活用方法は必ずある。子供の頃、憧れでもあった百貨店で、消え去っていくのは、とても寂しいことである。


銀行業界の打つべき一手は?

マイナス金利政策下で、銀行業界は収益をあげる体質が大きく損なわれ、非常に厳しい転換を迫られています。これは、地銀だけでなく、メガバンクも同様です。かつてのビジネスモデルが通用しなくなった今、銀行が生き残っていくためには、どのような戦略を打つべきでしょうか?

関連サービスによる収益源の確保

預貸金の利回り差で稼げなくなった状況では、他の収益源を確保していくしかないですが、全くの銀行業に関わりのない事業を行うことは、大きなリスクを伴いますので、関連業務を伸ばしていき、収益源を確保することになります。

金融のスペシャリストとのしてのアドバイザリー業務は、銀行のノウハウを活かした収益源ですが、コンサルティング業務は、クライアントからお願いされる業務であり、法令等で義務化されている訳ではないため、仕事を取るためには、営業力が必要です。

また、ブランド力は、人的リソースの少ない規模の小さな銀行は、大手との競争に勝つことが難しいため、自社に合った顧客の選別も重要になります。

富裕層向けサービスや、企業のM&A案件など大きな収益源となるサービスを勝ち取ることにより、経営を持ち直していくことも可能でしょう。

技術革新への対応

フィンテックのサービスのように、技術革新のスピードの速さは、銀行にとって、脅威でもあり、チャンスでもあります。

資金力のあるメガバンクなどは、自社で、AIやフィンテックなどにいち早く対応することができますが、地銀などの規模の小さな銀行は、ベンチャー企業と組むなどして、その変化に対応していくことになるでしょう。

また、銀行自体が、新しい技術を使用した今までになかったサービスを開発することも、大きな収益源をもたらす可能性があります。

銀行ビジネスの、根本的な見直し

これら大きな変化においては、従来のビジネスを大きく見直す必要があります。お金を貸すだけなら、他の事業者でも行うことができるでしょうし、資金決済などは、仮想通貨が主流になるかもしれません。

銀行は資金というインフラを通じて、企業を成長させ、我々個人の生活をより豊かにしてきました。目的は変えずに、手段を変化させることで、銀行としての新たなビジネスモデルを築き上げることが、未来の銀行に求められることになるでしょう。


経営学の嘘

私は、4年前に監査法人を退職し、自分で経営コンサルティング業を始めました。MBAを持っている訳でもないので、起業の準備段階から、様々なビジネス書を読み漁りました。それらの本を読めば、ビジネスにおける数々の問題解決の答えが見つかると思っていましたし、見つけたいとも思いました。

しかし、結果として、答えは見つかりませんでした。当たり前の事ですが、経営学に書かれている事例は、上場会社の1流企業の例がほとんどであり、それが全ての企業に当てはまる訳がありません。中小企業は、情報が一般に公開されておらず、また、優良企業を探し出すのも難しいので、ほとんど事例には、採用されません。

答えを求めてはいけない

本だけでなく、著名な方々のセミナーも多く出席しました。それによって、大きく自分の中で何かが変わったかというと、何も変わりませんでした。確かな事は、多くのお金を費やしたという事です。

もちろん、それらは「自己投資」という目的で、支出しているのですが、投資でも、株式のように100万円で買った株が、150万円になり、50%のリターンがあった、というような、目に見える形の成果は何もありませんでした。

しかし、答えを求めるという事が、そもそも無理だったという事に気づきました。答えは、自分が考えて見つけなければならず、ビジネス書は、自らが考えるための、ヒントを与えてくれるものでしかないという事です。

考え抜く力がビジネスを左右する

経営者は、考えるという事を避けては通れません。また、学校のテストのような標準的は答えなく、自分の頭で考えて、オリジナルの解を導き出さなければなりません。

もちろん、自分一人を頼るのではなく、他の人の知恵を借りる事も重要です。しかし、考えた結果、決断するのは、経営者自身です。

しかも、限れた時間の中で、決断しなければいけません。あらゆる状況を考慮し、早く、答えを導き出さなくてはなりません

それは、日頃から考える訓練を積んでいないと身につくものではありません。

考えている時に、浮かんでくるもの

考えて、問題解決の方法を見つけ出そうとしている際に、ふと、ビジネス書の一節や、セミナー講師の一言が浮かんでくる時があり、それが、問題解決のヒントを与えてくれる時があります。

それこそ、経営学やビジネス書の役割で、過去からの積み重ねが実務に反映される瞬間です。

経営学は何の役に立つかというと、それを読む事によって、考える訓練をし、アイデアを生み出すヒントを自分の中に蓄積する事ができるという事です。

経営学に書かれている事がそのまま、役立つのではなく、自分自身が、考え抜くための、一つの材料として役に立つのです。

ですから、経営学やビジネス書を読むのは嫌いで、全て、実践の中で思考力を身につけるというのもいいですし、結果としても、その方にとって、経営上の問題解決には支障はないでしょう。

しかし、考えるための手段として、利用し、自分のビジネスに役立てるという事は、決して無駄ではないのです。

結局、決断するのは経営者

経営者は、経営判断に際して、最終責任を負う訳ですが、どのような過程で、戦略を練り、判断を下すかは、千差万別です。

例えば、コンサルタントを活用する、しないも経営者が決める事で、活用しなければ必ずしもいい結果が出ないという事ではありません。

しかし、活用する事により、何かヒントが得られ、それが大きな成果に繋がる事は十分にあるのです。

ただし、答えだけを求めようとすると、期待した効果は得られないでしょう。