キャッシュ・フロー経営とは

企業が成長、発展し、存続していくには、資金が必要です。資金が底をつけば、どんな大企業であっても倒産します。当たり前と思われていることですが、経営が順調であり、企業が急成長している時ほど、忘れ去れてしまうことが多いです。

利益とキャッシュ・フロー

その原因の最も大きな要因は、経営者が、キャッシュ・フローよりも、会計上の利益に目を向けるようになるからです。会計上の利益と、キャッシュ・フローには、会計処理のルールに従い、ずれが生じます。典型的な例としては、固定資産の減価償却があります。

また、会社の税金は、キャッシュ・フローをベースに算定されるのではなく、会計上の利益を基礎として算定されます。会社にお金があろうとなかろうと、利益に基づいて、計算された税金を一定の期日までに支払わなくてはなりません。

資金計画について

利益計画と同時に、資金計画が立てられていなければなりませんが、いつ、どれだけのお金を何のために支払い、どのように調達し、どのように増やしていくかということを、将来の期間について予測していくことは、難しいことです。予期しない支出の発生、資金調達の失敗、販売の不振など、想定外のことは、起こりうるからです。

従って、資金計画は、最悪のシナリオが実際に起きても、耐えうるものでなければなりません。順調に成長を続けていると、最悪のシナリオを想定することを怠れば、現実にそれが起こった場合に、資金が底をついてしまうということになります。

財務管理について

特に、急成長しているベンチャー企業については、そのビジネスモデルに酔ってしまい、財務管理が疎かになりがちです。これは、ベンチャー企業のみならず、売上が好調な企業にも言えることです。

財務管理は、間接業務ではなく、企業の生死に関わる重要な事項であるという認識を、経営者が持たなければいけません。財務管理が鉄壁であれば、予期せぬ事態が生じた時でも、資金繰りをなんとか、しのいでいくことができます。

資金調達について

キャッシュ・フロー経営というと、極力、借金をしない無借金経営を想像しますが、借金がダメということではなく、資金が底をつく状況にならないということが重要で、投資のために借金をしても、それを回収できる手段があるのなら、資金は底をつくことはありません。

従って、そのような手段を、常に多く持っていなければならないということです。これは、借入という手段だけでなく、資産の売却等も含まれます。

このようにキャッシュ・フロー経営は、企業にとって非常に重要な意義を持つことであり、経営における基本原理の一つと言えます。


目から鱗の、会計戦略

会計に強い経営者は、ほとんどいない

職業柄、様々な経営者とお会いしますが、会計に強いと感じる経営者は、ほとんどいらっしゃらないです。もちろん経営者は、会計の専門家ではないので、当たり前なのですが、営業や、技術に比べて、会計の経営に占める重要性が低いということの現れでもあります。

お金に対しては、重要視されていても、会計のルールとなると、それを詳しく知っていても、売上が増える訳でもなく、あまり関心を持たれないようです。

数字の魔力

しかし、会計を使って、経営の数値が表現され、それによって、会社が評価されるため、会計というのは、会社の明暗を左右することもあります。また、会計を悪用し、不正会計に手を染めてしまえば、再び、立ち上がることのできないようなダメージを受けることだってあります。

管理会計とは

会計の世界には、財務会計と管理会計があり、財務会計は、必ずどんな企業であれ、行っていますが、管理会計については、特に規模の小さい会社においては、十分に構築されていないのが、実情です。

小さい会社にとっては、会計よりも、売上を増やし、お金がショートしてしまわないことが、より重視とされるためですが、管理会計を構築することによって、財産を保全し、無駄な支出を減らすことができます。

管理会計において、売掛金、在庫、経費といった項目など、会社の規模が大きくなるにつれ、管理の必要性は増していきます。

数字を使い倒す、経営

会計以外にも、経営に数字を有効活用させることができます。例えば、目標を数字で具体的に示すことで、従業員の行動を、同じ方向に向けることができるし、また、マーケティングおいても、数字を使ったキャッチフレーズを用いることで、商品の売上増加に繋がることがあります。

このように、数字や会計は、使い方次第で、経営に大きなメリットをもたらすことになります。そうした能力は、普段から、数字や会計に慣れ親しむことで、育まれます。

数字嫌いの経営者でも、普段から、興味、関心を会計に対して寄せることで、こうした能力は身につけることができます。


アメリカ大統領選挙から、学ぶべきこと

トランプ氏の勝利は、大方の予想を覆すものであり、アメリカでは、まだ、結果を受け入れることができない人々により、デモが続いています。

日本にも同様なことが、起こりうる

トランプ氏の大きな勝因は、白人中間層の現状に対する不満を吸い上げたこととされています。彼らは、もう中間層ではなく、貧困層にシフトしてしまった労働階級の人達です。その一方、富裕層との間には、大きな格差が生じています。

日本においても、格差は、確実に進行しています。かつては、一億総中流とまで言われましたが、現実的には、仕事が思うように得られず、生活に苦しんでいる人達は多くいます。

エリートは、現場を知らない

アメリカにおいても、格差社会におけるエリートに対する不信感が、クリントン氏に対する反発として、選挙結果に反映された。マスコミも、こうした現実を直視することができませんでした。

日本も同様で、大企業や、一部の成功者のみにスポットが当たり、中小・零細企業や、職を失い、見つけることができないでいる人達のことは、二の次となっています。

これは、エリート層、お偉い様達が、現場から遠ざかり、社会のマイナス面と真摯に向き合っていないことによるものです。

不満や、怒りのパワーは巨大

このようにして、不満や怒りが蓄積されていくことは、物凄いパワーを生み出していきます。それは、エリート社会を崩壊させるまでの力を持つことがあります。

世界の革命というものは、このような力によってなされたものであり、米国の今回の大統領選も、正に、トランプ革命と言えるものです。

しかし、革命は、往々にして過激な思想をも生み出すことがあり、その不満が、人種、宗教感の争いに発展する可能性があります。これについては、過去の歴史、例えば、ドイツにおけるファシズムの台頭などを見れば明らかです。

日本にとって必要なこと

日本は、同一民族国家であり、人種間対立といった問題が生じることはないですが、格差社会は、富裕層と貧困層の対立を生み、それにより、日本においても、エリート層に対して、大きな不満が蓄積しつつあります。

このような時代においては、アウトサーダーであるヒーローの出現が、期待されるようになるのです。

革命は悪いことでないですが、政治家や、エリート層はこのような現実を直視し、自分達の周りだけでなく、全体が最適化されるような政策、経営方針を打ち出していき、社会をより良くしていくことが必要です。

また、我々、一人一人も、誰かの言うことをそのまま鵜呑みにするのではなく、自分の目で見て、心で感じ、頭で考えることを大切にして、それによって行動していかなければなりません。

一人一人が、正しい行動を心がけることで、より良い国家に変わっていくと信じています。


人として

私は、人と話すことが好きです。特に話好きという訳でもないですし、口数も少ない方ですが、人と話すことが大好きです。

人それぞれのストーリー

人と話すことが好きな理由は、人それぞれのストーリーを知ることができることが一番です。ビジネスライクな話をしているだけでは、相手の人生のストーリーは見えて来ませんが、飲み会の席など、ざっくばらんな話をしている時に、そのような話を触れることが、多々あります。人それぞれには色々な人生経験があり、それはもしかしたら、自分自身にも起こり得たことでもあるので、話を聞いていくことで、どんどん共感が生まれます。

良きリスナーであること

その人をストーリーに触れるには、まずは、人の話を聞くことが必要です。人の話を聞き、共感することで、もっと多くのストーリーに触れることができ、また、相手にも自分自身のストーリーに対して、共感を持ってもらうことができます。そうしたことで、相手との信頼関係も築かれていきます。

会議での心得

これは、飲み会のような席だけでなく、ビジネスにおける会議の場でも同様で、会議や仕事の場では、ひたすら自分自身の意見や、知識について、発言するのみで、他の人の意見など、まるで興味のないような人がいますが、やはり、人の意見を聞くことで、自分の意見も聞いてもらうことができ、建設的な会議になり得るのです。

信頼関係は、コミュニケーションの礎

このように信頼関係は、人の話を聞くことから始まり、それによって信頼関係が築かれ、ビジネスも良好に機能します。「人を動かす」という有名なベストセラーのビジネス書にも、似たようなことが書かれていますが、人の話を聞くということは、相手に対して興味を抱き、敬意を払っていることの表れであり、逆に人の話を聞かないということは、相手を軽視し、無視していることになります。

したがって、聞くという技術は、話す技術よりも、さらに重要であり、日常生活だけでなく、ビジネスの世界においても、大切なスキルとなります。


企業文化が、業績に与える影響

企業文化は、創業者が打ち立てた企業理念が継承されて、文化として、会社全体に浸透しているものが多いですが、経営者や、時代の変遷によっても、変化していくものでもあります。

企業文化は企業業績に大きな影響を与えます。企業文化が、企業業績にどのような影響を与えるかについて述べます。

企業文化が、従業員の行動に与える影響

企業文化は、社風とも呼ばれるもので、従業員は、企業文化から、導かれる行動指針により、会社の中で、仕事を行います。

企業文化は、従業員の職業倫理や、価値観の拠り所ともなります。従って、企業理念等をアナウンスし、それによって、従業員の行動を促すことは、経営者の責任であり、経営者が自ら行わなくてはいけません。

企業文化は、また、グループ会社を含めた会社組織全体に浸透させなければなりません。そうしないと、会社全体としての方向性が定まらず、従業員の能力を結集させることができません。

採用の際にも、企業文化について、理解し、これに賛同できる人員を雇用しなければなりません。

組織の規模の拡大と、企業文化

会社が、小さいうちは、企業文化を社内に浸透させることは、それほど、困難ではありません。しかし、会社の規模が拡大し、M&A等を繰り返して、成長していくにつれ、企業文化を浸透させることが困難になります。

特にM&Aの場合で、吸収する側と、される側とで、大きく企業文化が異なっているようなケースでは、新しい企業文化を受け入れてもらうための、時間も労力もかかります。

しかし、企業文化を統一することができなければ、求心力を持って経営することは不可能になり、規模は大きくなっても、経営は弱体化し、業績も落ちてしまいます。

企業文化の重要性を認識すること

企業文化は、以上のように、従業員の行動や、企業業績に大きな影響与えるため、その重要性を認識することが第一歩となります。

また、経営者は、企業規模の拡大や、時代の変遷に従い、企業文化を柔軟に変えていくことも、必要です。

自社独自の企業文化が、組織全体に浸透すれば、企業はその価値をさらに高め、従業員の能力を十分に発揮させることができ、業績も向上することになります。

ダイバーシティと企業文化

昨今、ダイバーシティ経営ということで、人材の多様性が求めらていますが、いくら、多様な人材が集まっても、それぞれが、ばらばらの方向を向いて、行動していたら、それぞれの能力を発揮させることはできません。そのためには、強力で魅力的な企業文化が必要です。

終身雇用形態が、日本においても、崩れつつあります。しかし、魅力ある企業文化がなければ、人を集めることはできません。また、企業文化が魅力的であれば、できるだけ長く、その会社で働きたいと思うでしょう。

以上のように、企業文化は、会社によって、大きな拠り所であり、企業活動における土台となるものです。

 


財務の果たす3つの役割

財務や、会計には、様々な役割がありますが、その中で、大きく分けると3つの機能があります。それらについて、今回は記載します。

1.財務会計

一般的に会計というと、この財務会計を思い浮かべる方が多いと思います。財務会計は、実際の経営数値に基づくものであり、会社の決算書は、財務会計に従って、作成されています。

決算書は、税務申告の基礎となり、株主への決算数値の報告、配当の支払いの基礎となるものです。

財務会計は、同一の会計のルールにより作成されます。中小企業は、大企業ほど厳格ではありませんが、上場会社であれば、公認会計士の監査が義務付けられており、会社が会計のルールに従って決算書を作成しているかを、外部の専門家がチェックします。

会計のルールは、会計基準と呼ぼれるものであり、海外に進出している上場会社の中には、日本の基準だけでなく、国際会計基準に従って、決算書を作成している会社もあります。

このように、財務会計の特徴としては、会社にとって必ず必要となるもので、実際の数値を使用しており、会計のルールに従って作成される、ということが挙げられます。

2.管理会計

管理会計は、財務会計を基礎としながらも、会社が自社の経営管理や、経営意思決定のために、用いるものであり、実際の数値だけでなく、予定数値や、標準数値が用いられます。

管理会計は、社外に公開する目的ではないので、自社で自由に構築することができます。予算の策定であったり、投資の意思決定、原価管理など、様々な局面で、管理会計は用いられます。

管理会計は、強制されるものではないため、会社の規模が大きくなるについて、整備の必要性が増してくるのが特徴です。大企業になると、自社独自に管理会計制度が整備されていますが、中小企業において、管理会計制度が十分に構築されている会社は、少ないと言えます。

3.財務戦略

財務戦略とは、経営戦略の一環であり、経営者が直接的に関与し、将来のリスクを勘案して、経営の重要な判断を行うための、財務上の方針です。

世界的な低成長下の経済環境の中、経営資源をより有効に、かつ、効率的に使用していくことが求められ、財務戦略は、ますます重要度が高くなっています。

財務戦略の立案には、財務会計や、管理会計の素養が、必要となりますが、経営者は、財務の専門家ではないので、他のマーケティングや、ICTといった経営戦略と同様に、それをどのように活かせば、どのような効果が経営に得られるかという観点を持って、立案にあたります。

例えば、M&Aといった企業にとって、重要な影響を与える経営戦略において、財務戦略が大きな鍵を握っています。将来のリスクを見誤って、多大な借り入れを行い、実行したM&Aが失敗に終われば、企業の継続性が危ぶまれることになります。

財務戦略を成功させるには

財務戦略を成功させるには、社内に専門能力を有する人材を配置するだけでなく、経営者自身が、財務的なセンスを身につけ、リスクマネジメントを適格に行う必要があります。

将来のことを予測することは、非常に困難であり、経営者の仕事に多種・多様にわたり、しかも、経営環境の変化は、どんどんスピードを増しています。

しかし、経営は博打よりも、はるかに成功率は高いはずですので、そのためには、準備を怠ることなく、問題解決にあたることが求められます。


生産性を向上させるには

企業の業績を高めるには、生産性の向上が不可欠です。民間企業だけでなく、生産性を高めるということは、どの組織においても有益です。

生産性を高めるというのは、どういうことか

生産性を高めるというのは、単に、経費を削減するということではなく、時間をいかに有効に使うかということです。

例えば、今まで、1時間で行っていた同様のことを、どうすれば、30分でできるか、今まで、10人で行っていた同様のことを、どうすれば、5人でできるかということを考えることです。

どうすれば、生産性を高めることができるか

生産性を高めるための第1歩は、日常業務の中の、無駄を見つけることにあります。毎日、毎年同じことを行っていると、それが当たり前で、改善の余地や、その必要もないと考えがちですが、そんな様々な業務の中に、生産性を高める要素は、多く詰まっています。

しかし、自分自身では、それに気づかないことが多いのも事実です。そのため、他の人の意見を取り入れたりして、今までとは、別の視点から、取り組む必要も出てきます。

従って、経営者は、常に生産性向上に気を配る必要がありますし、組織全体に生産性を向上させる体質を沁みこませなければなりません。

生産性向上の第1歩

生産性向上の第1歩は、自分や他の人の、時間の価値を尊重することから始まります。時は金なりという言葉通り、自分だけでなく、他の人の時間も大切する気持ちから、生産性向上は、始まります。

会計用語に「機会費用」という言葉があります。これは、仮にその時間を別のことに向けたら、どれくらいの利益を得られたであろうか、ということです。

例えば、人材配置において、適材適所が行えず、従業員の能力が十分に発揮できない場合なども、機会費用が発生していると考えられます。

このように、1人1人の時間をどのように有効に活用するかが、生産性向上に大きな影響を及ぼします。

日本企業は、まだまだ、生産性を高められる

日本のメーカーの優れた工場を見ると、いかに生産性を高めるための知恵が活かされているか、感心させられますが、それでもまだ日本企業には、生産性を高められる余地が多く残されています。

その一つに個人の働き方があり、政府も働き方改革ということで、重点施策を打ち立てていますが、本来は、国から指示されて行うものではなく、自主的に企業が行っていくべきもので、それによって、企業が大きな利益を得られるのであれば、早急に取り組むべきです。

また、政府こそ、生産性をもっと高めるべきであり、例えば、国会の答弁などでの、同じような議論を繰り返しは、まさに時間の無駄でしかありません。

このように、生産性の向上は、官民を問わず、仕事の質を向上させ、強いては、国庫の繁栄に、つながるものです。

 


経営者が知っておくべき、財務体質の改善方法 その3

今回は、経営者が知っておくべき財務体質の改善方法の最後に、損益項目について、記載します。

利益と、現金増減のズレに注意

会社が作成する損益計算書には、当期は、それだけ儲かったという、利益がどれだけかが表示されます。しかしこの、利益が現金の増減と、直接一致はしません。なぜなら、利益が計上されるタイミングと、現金収支のタイミングが異なるからです。

従って、利益の計上されるタイミングと、現金の出入りのタイミングのズレは注意する必要があります。例えば、法人税は、当期の利益に対して、計算し、支払いますが、支払うタイミングは、翌期になり、例えば、前期、多くの利益が計上されていれば、翌期に払う税金は、例え、翌期が急に赤字になったとしても、多くの税金は払わなければならないということです。

資金繰りを考えるにあたっては、この、タイミングのズレに注意しておく必要があります。「黒字倒産」ということも、現実的にあり得る話なのです。

粗利益の把握は、適切か?

粗利益というと、売上から、売上原価を引いたもの言います。その際は、売上は、明確に区分できますが、原価の方を区分するのは、なかなか難しいです。売上原価と、販売管理費について、同じ勘定科目でも、両方に跨るものもあります。

売上原価は、商品・サービスを提供する際に、販売に先立って、必要とされる経費であり、商品を販売するに当たっては、商品を仕入れたり、製造するために必要となる費用であり、サービスであれば、サービスを提供するために、必要である費用です。また、売上に比例して、増減する変動費と、売上に関わらずに、定額に発生する固定費があります。

粗利益を適切に把握することで、売上に対する粗利益率を算出することができ、採算性や、効率性を図ることができます。また、販売価格の算定においても、原価を正しく把握することが、重要となります。

販売管理費について

販売管理費についても、変動費の性質のもの、固定費の性質のものがあります。販促費であれば、売上に比例するでしょうし、本社の地代などは固定的に発生します。

交際費、広告費といった費用は、景気が悪くなると、カットされがちですが、売上に比例する、販売促進の効果がある変動費であれば、カットすることがさらに、売上の低迷に繋がる可能性もあり、そのあたりの見極めも重要になります。

また、研究開発費は、売上原価ではなく、販売管理費に計上されますが、研究開発費についても、毎期、一定額以上支出することで、将来の売上の増加に繋がることが期待される費用であり、こちらの支出についても、どれだけ支出すべきかといった判断が、重要となります。

利益の使い方

当期の儲けを、翌期以降、どのように使っていくも、重要な財務戦略です。配当や、設備投資、人材の増強など、企業の将来のビジョンに沿った使い方を決めていかなければなりません。

先日、麻生財務相が、留保利益に課税することも必要だ、との発言をされていましたが、利益をどれだけ、企業内に残し、どれだけを株主還元や投資に当てるかといった戦略も、日本企業にとって、重要性が増してきています。

以上、財務体質改善について、大まかではありますが、資産、負債、損益について、記載いたしました。

 


経営者が知っておくべき、財務体質の改善方法 その2

前回は、資産項目についての、ポイントを記載しましたので、次は、負債項目について説明します。

負債は、全て計上されているか

負債とは、将来支払わなければならないお金です。将来、どの時期に、いくらの支払義務があるかは、経営者は、頭に入れておかないと、資金繰りを行うことができません。

負債には、未払金。買掛金といった短期に決済されるものだけでなく、リースや、借入金のように、長期にわたるものもあります。また、従業員の退職金についても、金額の正確な見積もりは難しいですが、負債として、頭に入れておかないといけません。

これらの負債を、貸借対照表に計上します。

税務上の差異は、申告調整する

中小企業ですと、税務申告上、損金にならないものを費用として、計上することに抵抗があると考える経営者の方もいらっしゃいますが、会計と税務の差異は、税務申告の別表4で調整すればよく、賞与引当金のように、支払った時に税務上、損金となるものは、会計上は、負債に計上して、申告書で加算するという方法をとります。

長期にわたる負債についての、注意

例えば、借入金の利息については、借入れに伴い、支払われるもので、金額が確定しているものは、未払費用として、負債に計上します。

その際は、借入金は、長期にわたるものでも、全額が負債に計上されますが、支払利息に関わる、未払費用は、その期に対応するものしか、計上されません。

しかし、利息の支払いは長期にわたるので、翌期以降は、毎年どれだけの支払い義務が生じるかも、把握しておかなければいけません。

翌期以降の支払義務は、貸借対照表に載せないので、これについては、中長期の資金繰表等で把握すしておきます。

サプライズの支出を減らす

経営を行っていく上では、どうしても想定外の支出は、発生しますが、事前に把握できるものについて、金額、時期を把握し、金額が確定していなくても、見積もり計算をしておくことで、事前に、経営者は、財務戦略の手を打つことができ、財務体質の急な悪化を、予防することができます。

次回は、最後に損益項目について、コメントします。

 


経営者が知っておくべき、財務体質の改善方法 その1

企業の規模の大小に関係なく、財務体質の改善方法・ポイントにおいて、基本となる部分があります。今回は、もっとも重要となる貸借対照表項目のうち、資産について、記載していきます。

財務体質改善は、貸借対照表から

ご存知のように、会社の財務諸表は、大きく2つに分けると、財政状態を表す「貸借対照表」経営成績を表す「損益計算書」です。

財務体質の改善については、「貸借対照表」の方に着目していきます。

資産項目について

会社の資産には、様々なものがあります。その中には、すぐにお金として換金しやすいもの、しにくいものがあります。

一般的な会社の貸借対照表は、「流動性配列法」と言って、換金しやすい項目の方が、上に並んでいます。

財務体質改善のためには、資産の換金価値が、正しく表示されている必要があります。

言い換えると価値のない資産は、あってはいけないということです。

価値のない資産

価値のない資産とは、どのようなものを思い浮かべますか?

例えば、回収できる見込みが低い売掛金や、手形、売れる見込みのない商品、時価が大きく下がってしまい塩漬けになっている有価証券など、様々なものがあります。

このように価値のない資産が、貸借対照表に載っていると、どうでしょうか?

例えば、100円の売掛金が貸借対照表に載っていても、実際、回収できる売掛金が80円としたら、貸借対照表の載せる金額は、80円に直さなければなりません。

基準が曖昧な、中小企業の会計

株式を上場した、公認会計士の監査が義務づけれている会社が、会計基準に従い、上記のような価値ない資産は、実際の価値に直されますが、中小企業は、公認会計士の監査が義務づけれておらず、会計基準の適用が会社によって、曖昧になっているケースが多いです。

しかし、貸借対照表を見て、経営者が、正しい経営判断を行うためには、価値のない資産は載せるべきではありません。

資産の現在の価値を洗い直す

そのために必要となることは、まず、資産の価値を把握することが重要です。貸借対照表についての、各科目の内訳書に記載されている資産が、価値があるのかどうかを、定期的に洗い直す必要があります。

例えば、売掛金であれば、回収期日が到来しても、回収できていないものがどれくらいあるか、どれくらいの期間回収されていないか

在庫であれば、原価割れしても、売っているものはないか、長期間売れずに残っている在庫はどれくらいあり、それは、将来、売りことができるのか

といったように資産の項目ごとにチェック事項を設けて、見直してみることが必要です。

会社の現在の財政状態を知る

上記の見直しを行い、資産の価値を直してみて、初めて、あるべき会社の財政状態がわかり、それに基づいて、経営者は、正しい経営判断を下すことができます。

上場企業にとっては、当たり前のことでも、中小企業にとっては、見直しのコスト等の問題もあり、そのままとなっているケースも多くあります。また、大きな会社であっても、経営者は経理部門に丸投げして、自らは全く把握していないケースもあります。

財務体質の改善には、経営者も、会社の資産の現在の価値を、正しく把握している必要があります。